2015/04/18    10:00

コンサルタントの選び方

「コンサルタントの選び方」について書いてみたいと思います。

 

起業時は経営よりも商売 

会社が小さいうちは「買ってくれるお客様」と「売り物(技術・商品・サービス)」があれば商売は成り立ちます。
実は会社が小さいうちは「経営」はあまり必要ありません。会社が小さいうちに重要なのは「商売」です。
 
このため起業して成功するオーナー経営者には「強力な営業力」を持つタイプと「売り物(技術・サービス・アイディア)」を持つタイプが多いと言われます。「買ってくださるお客様」と「商品」があることで、会社の立ち上げ期にまずは必要な「売上」を確保しているからです。内部管理にのみ長けている方が企業した場合、このような「売り先」と「売り物」を初動で確保し、手堅く「現金化」できず、どんどん資本金を目減りさせてゆきます。
 

会社は一定規模から経営が必要になる 

最初少人数で始めた会社が順調に業績を伸ばし、お客様や社員が一定以上に増えると「経営」が必要になってきます。人事、経理、財務、ビジネスプロセス、購買、総務、商品開発、プロモーション等々、様々な間接部門の仕事が発生してきます。 経営者は、いつしか拡大する組織の中で、中長期の経営戦略を考えざるを得なくなってきます。しかしこの時点までは、経営者自身も経営戦略など考えたこともないという方も割合に多いのです。 
 
そうして中長期の経営戦略が必要と感じてきて「誰かに相談しよう」と思って社内を見渡してみると、経営戦略について相談できる社員は存在しません。立ち上げ期に経営戦略が立てられる社員が社内にいることはまずありません。そもそも経営者にアドバイスができる社員であれば、その社員は経営者と同等以上の認識力を持っているはずです。「そういう人がそもそも自分の下で働いてくれるだろうか」と冷静に考えたときに「社内にはいないのが当たり前」ということがわかります。 しかし経営戦略は考えなくてはならないことに変わりはありません。わかっていながらも時には社員にないものねだりをしたりしつつ、経営者はひとりウンウン苦しみます。
 

経営者の相談役「コンサルタントの選び方」 

そんな時に、企業の外部ブレーン・参謀であり、経営戦略面におけるプロフェッショナルである「コンサルタント」は強い味方となります。   一口にコンサルタントと言えど、業界によっても実に様々で、その個性は十人十色です。そして一般的に「一流」と言われるコンサルタントは個性の強い人が多いようです。したがってコンサルタントを用いるにあたっては留意点が必要になります。
 
コンサルタントは、組織に向かない「片寄った性格」のほうが有能である場合があり、知識豊富で優しく、人物として非の打ちどころがない人が良いかと言えば必ずしもそうではありません。それは経営者も同じで、経営者(社長族)も、コンサルタントに負けず劣らず片寄った性格の方が多いと言われています。 
 
短所は長所の裏返しであり、欠陥は同時に特徴でもありますので、組織に向かない性格のコンサルタントを上手に用いることは、コンサルタント起用で成果をあげるために大変重要なポイントのひとつです。これは「経営者がどう用いるか」で、コンサルタントが同一人物であっても、組織ごとに業績に雲泥の差が出てくる可能性があることを指摘しているのです。
 
では実際にコンサルタントを選ぶ際、どのようなポイントに留意すれば良いのでしょうか。  
以下にコンサルタントを選ぶ際の重要な評価基準についてご紹介します。

 1.  指導する会社を決して潰さないという「強い信念」がある人か
 2.  「講演・教育の人」「指導・相談の人」「本の人」と分類した場合、どの分野の人か
 3.  自分との相性を考えた場合「相性が良いか」、
  人物・性格は直感的に見て「陽の人か」「陰の人か」
 4.  経営を思想と手法と考えた場合、「思想の人か」「手法の人か」、
  またその思想や手法は「実戦向きか」
 5.  指導は「本人が行うか」それとも「部下が行うか」
 6.  指導する会社は「一業種一社であるか」「競争会社の指導も行う人であるか」
 7.  規則や制度や管理などを得意とする「内部管理型の人か」
   商品や市場や売上利益などを得意とする「外部志向型の人か」
 8.  「大企業向きの人か」「中小企業向きの人か」
 9.  「専門分野の人か」「総合的な人か」「専門のうち特に何に強い人か」
10. 「メーカーの人か」「流通の人か」
11. 「社長向きの人か」「社員や管理職向きの人か」。実際に会社を経営できそうであるか、
   また、経営した経験があるか
12.  指導料・契約は「顧問契約か」「一回一回の指導料、回数契約か」「成果報酬、成果による契約か」

(出典:「社長業」牟田学 産能大出版部)

上記12項目と、会社の状態や業態、経営者自身の性格、依頼する内容や分野、事柄とこれらの評価基準を比較・検討することで、大きく判断を間違うことは減少します。 
 
これらを踏まえて考えると「高いFeeを払って契約したコンサルタントなのだから、すべてまかせておけば業績が向上する」という用い方は誤りであることがわかります。経営はあくまで経営者の責任において行われるものであり「なんちゃってコンサルタント」を選んでしまい、後で苦い思いをするのは他ならぬ自分自身なのです。このためコンサルタントの「実力」や「得手・不得手」を知ったうえで用いることが大変重要です。
 
また、コンサルタントの考え方、知識、技量を判断したうえで、会ってみて直感的に「相性」が自分と合うかどうかも決定の重要ポイントとなります。どんなにそのコンサルタントの著書に惹かれても、講演を聞いて感動しても、実際に会ってみて「嫌いになりそうだ」と直感した場合には、指導を受けるべきではありません。このあたりは男女の仲、結婚にも似たものがあります。 コンサルタントに指導を受ける原点は「好き」か「嫌い」か、とも言えそうです。   
 
コンサルタントもそれを選ぶ経営者自身も「感情の生き物」である「人間」が行うものであることに変わりはありません。「知性理性」「論理的合理的な視点」だけで判断をしてしまうと、思わぬ失敗を招くことになりそうです。   

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