2015/07/22    15:36

新規事業と予期せぬ成功、予期せぬ失敗

新規事業には計画が必要

会社では、中長期・年単位と様々な目標や計画をたてて行動します。その時の経済動向や業界の情勢を見ながら「数年後はこうする」という新規事業計画をたてて、その計画に方針を与え、方針を実行するための組織をつくり、目標を達成するために行動してゆきます。新規事業計画とは、立案してみるとよくわかるものですが、ほとんどの場合、当初の想定通りに事が運ぶことはありません。マネジメントは必要におうじて計画を見なおし、社員に説明をし、軌道修正しながら会社の発展を実現してゆきます。
 

新規事業計画の中で社外に依存するもの

計画にも様々なものがありますが、社内のコスト計画などは比較的コントロールがしやすいでしょう。それは自社内部の決定と実行で完結できるものであるからです。しかしサービス開発や営業目標については社内の決定と実行だけではコントロールできません。開発したサービスを、私たち会社側がどんなに良いと思っていても、顧客が良いと思うかどうかは市場に投入してみないと本当のところはわかりません。売れない場合、それは品質の問題なのか、機能が充分ではないのか、付加価値の問題なのか、プライスの問題なのか、販路の問題なのか。顧客が何らかの理由によりそのサービスに対価を支払ってくれない場合、会社はそのサービスに改善を加えなければなりませんし、最悪のケースでは市場から撤退しなければなりません。
 

計画への留意点

新規事業計画においては、市場にサービスを投入してから様々な改善を加えてゆき、一般に利益が出始めるのは3年から5年かかるといわれています。その間会社には、会社が存続していけるだけのキャッシュフローが必要であり、ドラッカーの言う「今日の利益」「現在の主力サービス」でその利益を補ってゆかなければなりません。この意味で「計画は当初の想定とおりには進まない」という観点を計画段階で織り込んでおくことが大変重大です。想定通りいかなかった場合の「代替策(オルタナティブプラン)」にかかるコストも、計画の際にそれなりに考慮しておかなければなりません。計画が「画餅」にならぬよう、可能な限りのシュミレーションをしつくしてておかなければならないのです。

 

計画段階の想定プロセス

「計画段階の想定プロセス」とは、その計画のリスクを洗い出す行為であると同時に、その計画を実行するマネジメントおよびキーパーソンとの合意形成のことです。この合意形成が軽視されることはよくあることですが、このプロセスを通過しない場合、計画が成功しない可能性が高まります。関係者の信頼関係と成功へのマインドセットを形成し「全員が成功にむけて一丸となっている」状態を構築しておくことが大変重要です。 官僚的な組織によくある「梯子外し」や「言ったもん負け」のように、マネジメントとキーパーソン間の信頼関係(Credibility)を構築できない場合は計画は成功しません。関係者の利害関係を一致させ、一蓮托生の状態をつくる努力が大事です。
 

ネガティブな意見を受け止められるか

計画段階は新アイディア創造のブレーンストーミングとは違います。それはネガティブと思える意見であっても「最悪のケース」を可能な限り想定すべく意見を出し尽くしてゆかなければなりません。その上で「ここから先は考えても答えは出ない」というところまで考え抜き、これについての合意形成をし、経営的な最終判断をくだします。ありとあらゆる悲観的な要素を考えつくした結果、想定できないものについては楽観的に考え、あとは勇気を持って決断しなければなりません。

 

改善にあたっての視点

では市場に新サービスを投入し、その後、計画の改善(変更)にあたって何をすれば良いでしょうか。何か兆候をつかむことはできるでしょうか。計画が実行された後、市場からは必ず何らかの「フィードバック」があります。それは無言のフィードバックであることが多いのですが、主観を去って冷静に状況を観察しなければ「顧客の声なき声」が聞こえてきません。ではその「フィードバック」はどこにあるかというと、筆者はドラッカーのいう「予期せぬ成功と予期せぬ失敗」にあると考えます。「予期せぬ成功と予期せぬ失敗」、この両方を虚心坦懐に見つめてゆくことで「顧客がサービスを買っている本当の理由は何か」「サービスを買わない理由は何か」「本当の顧客は誰なのか」についての洞察が得られると考えています。

 

予期せぬ成功と予期せぬ失敗

  • 当初想定した顧客以外の顧客が買っている
  • 当初想定した用途と違う用途で使われている
  • 当初想定していなかったことでクレームを受ける 

 
改善にはこれらの「予期せぬ成功と予期せぬ失敗」に関する情報が大変重要です。これらを軽視してはいけません。これらを軽視しながら「なぜ我々のサービスは売れないのだろう」と漠然と考えても、有効な改善の手段は出てこないものです。「予期せぬ成功」についての有名な話として「エスキモーに冷蔵庫を売る」というものがあります。この話は「当初顧客と想定していなかったエスキモ-が冷蔵庫を買った。使用用途は<食料の凍結防止>のためであった」というものです。当初想定していた「食糧を腐らせない」という冷蔵庫の使用目的とは違っていたとしても、そこにマーケットがあるとわかればそれは「重大な機会」であり、真剣に取り組まなければならない改善課題となります。
 
なかなか顧客の立場にたつことは難しいものです。しかし「顧客の立場にたつことが大事なのだ」と常日頃、自分自身に言い聞かせることで、主観的な判断により経営を傾かせることへの防波堤とすることは可能なはずです。
 
以下、関連するドラッカーの言葉をご紹介して締めくくりたいと思います。 

「予期せぬ成功は機会である」
 
予期せぬ成功は機会である。しかしそれは要求でもある。正面から真剣に取り上げることを要求する。間に合わせではなく、優秀な人材が取り組むことを要求する。マネジメントに対し、機会の大きさに見合う真剣さと支援を要求する。
「イノベーションと企業家精神」(ダイヤモンド社)
 
The Unexpected Success is an Opportunity
 
The Unexpected Success is an Opportunity, but it makes demands. It demands to be taken seriously. It demands to be staffed with the ablest people available, rather than with whoever we can spare. It demands seriousness and support on the part of management equal to the size of the opportunity. 「Innovation and Entrepreneurship」
 
 
「予期せぬ失敗は重大な警告」
 
予期せぬ失敗も予期せぬ成功と同じように重大な警告であり、60歳を過ぎてからの軽い心臓発作と同じように、深刻に受け止めるべきである。
「未来への決断」(ダイヤモンド社)
 
Unexpected Failure is an Important Warning 
 
Unexpected Failure is an much a warning as unexpected success and should be taken as seriously as a sixty-year-old person’s first “minor” heart attack. 「Managing in a Time of Great Change」

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